Loi Travail : comment prendre la question de la charge de travail du forfait jours ?

Nils Veaux, Directeur Général et Pierre-Guillaume Ferré, Directeur Général Délégué du cabinet de conseil Plein Sens spécialisé dans l’analyse du travail et agréé expert CHSCT, portent une approche méthodologique de la complexité des organisations du travail fondée notamment sur l’analyse du « travail réel ».

La loi Travail revisite le système juridique du forfait jours en l’adaptant aux nouveaux enjeux de l’entreprise : tout en sécurisant les conventions signées antérieurement à sa publication, elle prévoit de consolider l’ensemble des mesures de prévention et des expériences issues de la jurisprudence sur le sujet, et accorde une place prépondérante à la notion de charge de travail pour les cadres au forfait jours.

Dans le prolongement des mesures d’encadrement du forfait jours déjà en vigueur dans les entreprises, l’employeur est ainsi directement interpellé sur sa capacité à embrasser le sujet de la maîtrise de la charge de travail en tant que telle : qu’est-ce que cela recouvre ? comment s’y prendre ? comment en discuter ?

La loi engage donc à donner un cadre cohérent à l’ensemble de ces pratiques, pour les articuler en un système complet de suivi et de régulation. L’entrée par l’analyse de l’activité s’avère être une clé précieuse et efficace pour appréhender le sujet dans toute sa complexité, avec les populations concernées.

La loi Travail, une invitation à la négociation et à la discussion du forfait jours ? La loi du 8 août 2016 prévoit de nouvelles conditions de validité des accords sur le forfait jours. Parmi celles-ci, une disposition d’ordre public prévoit que « l’employeur s'assure régulièrement que la charge de travail du salarié est raisonnable et permet une bonne répartition dans le temps de son travail ». Le législateur a donc focalisé son attention sur la notion complexe, a fortiori pour des cadres autonomes, de charge de travail.

Ce nouveau cadre juridique laisse le choix à l’employeur entre une stricte mise en conformité juridique des conventions signées antérieurement, et l’engagement de nouvelles négociations. Davantage qu’une problématique juridique ou sociale, c’est donc une question opérationnelle qui apparaît au premier plan : quelles modalités de compréhension et d’analyse de la charge de travail des cadres, dans toute sa diversité, mettre en œuvre pour sécuriser le forfait jours ?

Les réponses à cette question devront s’inscrire dans un contexte où les parties prenantes disposent désormais d’une quinzaine d’années de recul sur le cadre et les pratiques du forfait jours, période qui a vu la question de la charge de travail prendre une place croissante au quotidien comme au cours des contentieux individuels ou collectifs.

Le forfait jours : un équilibre initial « sur le terrain » entre autonomie, engagement de résultat et temps de travail

Vu sous l’angle des négociateurs, et de manière un peu schématique, le forfait jours tel qu’il a été imaginé puis mis en œuvre au tournant des années 20001, avait surtout pour effet d’acter d’une réduction effective du temps de travail des cadres tout en résolvant formellement la problématique des heures supplémentaires de ceux-ci. C’est dans ce double objectif que la législation a forfaitisé le temps de travail des cadres sous la forme d’un nombre de jours à travailler et non plus d’un horaire et d’un nombre d’heures à respecter.

Les cadres sont donc passés de semaines usuelles de 39h avec 25 jours de congés annuels (soit environ 228 jours travaillés par an), à environ 218 jours travaillés selon les différents accords négociés (soit 25 jours de congés et généralement au moins une dizaine de JRTT), en abandonnant le décompte et le contrôle des horaires travaillés. L’encadrement légal des temps de repos a quant à lui été maintenu sous la forme de durées minimales de repos quotidien et hebdomadaire à respecter et exprimées en heures. A ce stade, la question de la charge de travail des cadres (dont certains recouraient jusqu’alors de manière significative aux heures supplémentaires), n’apparait pas en tant que telle et est encore généralement assimilée à celle de la durée du travail.

Cette approche dessine un équilibre, qui articule de manière informelle dans la relation entre le manager et le managé, autonomie, intensité du travail, flexibilité du temps de travail, reconnaissance et exigences de performance : le manager fixe (propose) les objectifs et met à disposition les moyens, le managé s’organise comme il l’entend pour atteindre le résultat attendu, dans le cadre de contraintes donné : « Comment vais-je m’organiser et combien vais-je devoir travailler pour réussir à faire ce que j’ai à faire, avec ces moyens et dans ce délai ? ».

Autrement dit, le forfait jours, dans sa conception même, s’apparente à une sorte de « deal » tacite entre l’employeur et ses cadres sur le respect mutuel de divers équilibres parmi lesquels figure aussi l’équilibrage du volume de travail ; cet équilibrage semblait alors aller de soi, c’est pourquoi ses termes étaient restés implicites : la réflexion sur l’autonomie (périmètre, conditions d’exercice, pré requis, …) n’a en effet généralement pas donné lieu à des travaux très poussés ni à la mise en œuvre de modalités de management ou d’organisation spécifiques du travail.

L’expérience in vivo du forfait jours : des ruptures d’équilibre à l’émergence de la notion de charge de travail

Les années de pratique du forfait jours qui ont suivi n’ont cessé de cristalliser progressivement cette question de l’autonomie sur celle de l’organisation et de la charge de travail du cadre au travers notamment de :

  • La multiplication des contentieux individuels correspondant à un usage abusif de l’élasticité du forfait jours débouchant sur la requalification d’heures supplémentaires pourtant disparues et sur l’invalidation de conventions collectives jugées pas assez vigilantes sur le sujet ;
  • La prise de conscience et la réaffirmation des enjeux de la santé au travail avec l’émergence dans le débat public et plus encore au sein de l’entreprise des sujets liés aux risques psychosociaux (RPS) et à la qualité de vie au travail (QVT) ;
  • Le constat d’une complexification du travail des cadres, notamment du fait de la transformation numérique du travail qui a largement contribué à décorréler durée du travail et charge de travail, à favoriser le fractionnement du travail et à accroître la porosité de la frontière entre les sphères privée et professionnelle.

C’est dans ce contexte général que la notion de charge de travail des cadres apparaît dans toute sa complexité de plus en plus fréquemment, y compris dans les contentieux collectifs. En particulier, en 2012/20132, la jurisprudence FNAC va conduire l’employeur, mais aussi au final l’ensemble des parties prenantes, à formuler des positions claires et quantifiées s’agissant de la bonne anticipation et de la maîtrise du risque de surcharge de travail des salariés.

Dans le cas FNAC, c’est bien la prise en compte du travail réel dans les hypothèses de quantification des ressources cibles, au-delà d’une pesée théorique des postes (travail prescrit) qui a permis de démontrer que le dimensionnement envisagé, avec les mesures d’accompagnement et de prévention prévues, permettait d’éviter les risques de surcharge de travail.

S’appuyer sur l’existant et investir les outils de l’analyse de l’activité pour bâtir un système de régulation de la charge de travail

C’est ainsi que les termes du « deal », autrefois implicites, sur le sujet de la bonne prise en compte de la charge de travail ont été appelés à devenir progressivement plus explicites afin d’être plus protecteurs vis-à-vis du risque d’inflation du volume et de l’intensité du travail des cadres.

Le nouveau texte de loi vient donc en quelque sorte ramasser la mise sur une quinzaine d’années d’existence et d’expérience du forfait jours par les individus et les entreprises. En effet, le suivi des jours travaillés, du respect des temps de repos ou bien encore par exemple la tenue d’un entretien annuel sur la charge de travail, sont des pratiques déjà largement répandues. Pourtant la question de « l’évaluation et du suivi de la charge de travail », centrale dans la loi Travail, renvoie à un objet pas toujours bien cerné (la charge de travail) qui pose des questions en termes de modalités d’analyse.

Au travers de la prise en compte de la charge de travail, c’est bien l’intégration formelle des enjeux de santé du cadre dans la réflexion et l’organisation quotidienne du travail qui est exigée : l’employeur et l’encadrement ne peuvent se satisfaire d’une démarche purement métrologique et quantitative ; celle-ci doit nécessairement s’accompagner d’une investigation qualitative en s’appuyant sur l’analyse de l’activité.

C’est un exercice exigeant qui invite à s’armer de tous les outils d’ores et déjà disponibles au sein de l’entreprise, mais aussi à innover en adoptant des dispositifs à la fois individuels et collectifs qui rendent compte du travail réel, à savoir tout ce qui est « fait » par les collaborateurs au quotidien, non pas uniquement ce qu’il y a « à faire ». Dans la droite ligne des pratiques actuelles, les grilles opérationnelles d’analyse doivent converger vers une même approche articulant l’analyse de l’activité avec la notion de régulation : la charge de travail s’apprécie par l’analyse de l’adéquation réelle entre les différentes missions confiées au salarié et les moyens dont il dispose, notamment la régulation par l’encadrement du travail attendu (qualité, délai, ressources, …).

Une double approche, collective, au sens de l’outillage de l’encadrement ou de la fonction RH, et individuelle, qui vise à faciliter la régulation, dans un cadre protecteur posé par l’employeur, de la charge de travail par les cadres eux-mêmes, peut ainsi être proposée.

Sur la dimension collective, celle sur laquelle les moyens d’actions de l’employeur sont les plus directs, il s’agit de procéder à l’ajustement, l’amélioration ou l’approfondissement des outils et pratiques existants, ou de mettre en œuvre de nouveaux dispositifs. Permettre un progrès collectif sur la compréhension et l’appréciation de la notion de charge de travail et des outils de son analyse améliore directement le suivi de la charge de travail, donc le respect des exigences réglementaires.

A titre d’illustration, il peut s’agir pour la DRH de poser un diagnostic d’activité des populations concernées, d’abord à une maille macro par exemple, ou de former l’encadrement supérieur à cet exercice : il s’agit ici de s’appuyer sur les référentiels usuels (fiches de poste, compétence, processus, …) mais aussi sur les pratiques de planification du travail et de répartition des tâches, qui constituent généralement le véritable socle d’analyse.

L’objectif est de caractériser la problématique de régulation de la charge de travail : qu’est ce qui fait charge ? quels sont les termes de « l’équation » entre performance et temps de travail ? Quel sont les leviers principaux pour mieux faire correspondre missions et moyens ? Cette meilleure maîtrise des déterminants de la charge de travail permet alors de sécuriser les dispositifs existants, ou de faciliter la mise en œuvre de nouvelles pratiques : mettre la question de la charge de travail à l’ordre du jour des différents rituels managériaux, tenir des entretiens réguliers sur la charge de travail, mettre en place un réseau de référents sur la charge de travail, par exemple en lien avec une démarche QVT, etc.

Cette approche par l’activité permet aussi de renforcer la régulation par les individus de leur propre charge de travail. Une fois connus et maîtrisés les déterminants de la charge de travail, en fonction des métiers, il est possible d’envisager la mise en œuvre d’un suivi régulier de la charge de travail, ou de son intensité, fondé sur des états déclaratifs renseignés par les salariés : tout l’enjeu est ici le travail sur le questionnement, qui doit autant que possible être adapté à l’activité. Les questions génériques relatives à la charge de travail doivent être complétées, affinées, par des questions relatives aux caractéristiques du métier. C’est ainsi qu’à la fois on facilite pour le salarié l’identification de leviers de régulation pour limiter sa possible surcharge de travail, et qu’on permet à l’encadrement ou à la RH de caractériser des situations de difficulté réelle en la matière, sans toutefois accentuer le risque déjà présent de dévoiement du dispositif.

Renforcer progressivement trois dimensions de suivi et d’analyse de la charge de travail : l’approche collective, le suivi individuel et le dispositif d’alerte

Sur cette base, un système de régulation complet peut être mis en œuvre, en bouclant la boucle entre approche individuelle et collective, par le déploiement d’un système d’alerte, nourri d’éléments remontés des entretiens individuels ou rituels managériaux, et d’éléments issus des éventuels états individuels, garantissant par exemple la tenue rapide d’un entretien avec la RH dans certaines situations caractéristiques.

Ainsi, sans avoir à repartir de zéro pour déployer un système ad hoc complet, il apparaît possible d’améliorer considérablement l’approche de la charge de travail, en conformité avec le nouveau texte de loi, et de s’inscrire dans une démarche de progrès continu en la matière, en affinant, au fur et à mesure, tant l’analyse des déterminants de la charge de travail que leur maîtrise au sein des organisations.

Notes

1 La loi Aubry II introduit le forfait jours dans l’arsenal conventionnel avec la Loi n°2000-37 du 19 janvier 2000

2 Arrêts de la Cour d’appel de Paris du 13 décembre 2012 et du 25 avril 2013, Arrêt de la Cour de Cassation du 5 mars 2014.